一粒種子，一把火，最后會產生什么？
“未來學家”凱文·凱利在《失控》一書中曾引述過這個“荒野”實驗：開始的兩年，實驗者當初播下的草原鮮花覆蓋了最初燒光植被的空地。幾年之后，一個遠比設想中更加豐饒、更加多樣的草原風貌出現了——甚至一些稀有而瀕臨滅絕的動植物也冒了出來。
“一種由無數默默無聞的‘零件’通過永不停歇的工作而形成的緩慢而寬廣的創造力。”在凱文·凱利的理念中，依靠“無名個體”的自我演進而成的廣博生態雖然很具誘惑性，但整個過程難于控制，耗時巨大，很少有企業能具備這樣的勇氣和意志——割舍短期唾手可得的成功，投入全部心力追逐一個難以勾勒、不被理解的遠景目標。
如今，《失控》中描述的美妙生態在海爾已露崢嶸。
2005年張瑞敏首創并提出的“人單合一”的理念，就如同一粒種子，在海爾內部變革之火的催化下，孕育出了如今海爾日益豐饒的生態草原：有全面服務消費者“吃、穿、住、娛”各種場景的智慧家庭平臺；有在疫情期間“6天內集結全部生產資源，賦能生態方建成日產10萬只口罩生產線”的工業互聯網平臺卡奧斯；也有“5年內孵化了2家上市公司、5家獨角獸的”海創匯——過往企業中見所未見的“新物種”漸次“涌現”，成為世界矚目的成長樣本。
這也就難怪，在6月30日最新發布的“2020年BrandZ最具價值全球品牌100強”榜單中，只有海爾以全球唯一“物聯網生態品牌”入榜，而這也是海爾連續兩年蟬聯這一殊榮。
“唯一”背后，是海爾15年不為人看懂、看好的自我進化之路，更是這家企業獨有的戰略耐力和成長韌性。
“物聯網之父”的中國“驚喜”
2019年，“物聯網之父”凱文·阿什頓再次來到海爾，眼前的景象讓他“很興奮”，他對海爾集團董事局主席張瑞敏說：“這就是我20年前想象的未來物聯網。”
讓凱文·阿什頓“眼前一亮”的，是海爾的衣聯網1號店。
2019年12月17日開業的海爾衣聯網1號店，是集干洗店、服裝店、洗護管家功能于一身的新業態。消費者在這家店里可以洗衣服、買衣服、試衣服、保養衣服，甚至一鍵下單就能送貨到家。
凱文·阿什頓在衣聯網1號店看到了服裝定制、成衣購買、專業洗衣洗護、衣物穿搭、舊衣回收等服務于一體的衣物全生命周期場景的服務。他發出了這樣的感慨：“一個衣聯網的店里有這么多種產業、行業生態，這是真正的物聯網。”
這就是海爾在所有企業都面臨的“物聯網時代”的同題作文下，交出的一份截然不同的答卷。
對此，海爾集團總裁周云杰解釋說，“對于物聯網來說，不能停留在把東西簡單‘聯結’起來，比如靠傳感器，用手機或者智能音箱把一個個家電串起來。這就是用戶所要的嗎？不是。物聯網必須和消費場景中的用戶體驗結合起來，才能真正滿足用戶的需要。”
在這樣的邏輯之下，海爾智家全球七大高端品牌都開始進入了場景化、生態化的轉型升級。從場景出發，滿足身處其中的用戶需求。這種差異化的定位也讓海爾跳出了傳統的價格廝殺，獲得更強的品牌溢價和用戶認可。
特殊時期的逆勢增長也證明了這一點。產業在線1-4月的數據顯示，家電業出口量負增長6%，同時出口均價也下滑了5%——在行業普降的情況下，海爾智家出口業務實現了31%的逆勢增長，均價上漲了12%。例如，依靠消毒健康場景，GEA洗碗機在美國市場一季度同比增長10.1%。
“產品會被場景替代，行業會被生態覆蓋。”這是張瑞敏之前對未來的大膽預言，現在，這個預言已經逐漸成為現實。
篤定堅持的自我進化
這樣的圖景，當張瑞敏2005年提出人單合一的時候，是否就已經出現在他的想象中了呢？
他曾邀請凱文·凱利到海爾參觀。后者在《失控》書中描寫的那個妙趣橫生的小故事，張瑞敏不會沒有印象：1990年12月，在經過了10年的努力、耗費幾百萬美元之后，被命名為“漫步者”的一個“龐然大物”被組裝出來，但這個原本寄望于進行火星探測的機器人，即便在院子里走個100英尺都步履蹣跚。后來美國國家宇航局調整了方案，再次研制出的微型機器人就像一臺兒童沙灘車，一旦成群釋放，他們會脫離控制，無需持續的管理，但是他們卻能完成集中控制、指令明確的機器人所不能完成的探測任務。
在這里，分布式的能動性緩慢演進，最終實現了整體調配無法完成的任務。這與海爾的“人單合一”有著管理哲學層面的統一性。
所謂人單合一，人就是員工，單就是用戶價值，兩者連接在一起，員工的價值就體現在為用戶創造的價值之上——通過把大型企業組織拆解成無數個小的網絡節點，海爾擺脫了“大企業病”中最為致命的一點：滯后于市場變化和用戶需求。
亞馬遜的創始人貝索斯曾提出一個著名的“兩個披薩原則”——即一個有活力、有效率的團隊人數，應該控制在兩個披薩夠吃的范圍之內。相比“兩個披薩”，海爾“人單合一”的變革更為徹底，引發的“量子波動”也更為廣泛。可以說，它從內到外重塑了海爾。
在人單合一的理念引領下，海爾不斷演變孵化出一系列出人意料、富有生機的生態群落：與應用場景結合，催生了圍繞客戶服務全生命周期打造的物聯網生態；與生產制造結合，構建了網絡鏈接數萬中小企業的工業互聯網平臺——卡奧斯；同樣的理念嫁接到資本上，2014年的海創匯則由此誕生。
不一而足。這些不同的群落之間相互獨立，又有機聯結。這個交錯互聯的生態體系最初就始于那粒“種子”——2005年提出的“人單合一”模式。它更根據時代演變及用戶需求的變化，不斷自我迭代，通過發揮人的價值第一，創造了一個又一個靈活多變的“新物種”。
不過，現實的演進并不像兩種活性物質相遇，直接就發生了化學反應，而是充滿了變數和挑戰。正如卡奧斯這個名字，就來源于古希臘神話，意為混沌之神——生態的形成本就是從無序中走向有序，自混沌中汲取生機，這個過程漫長，甚至會伴隨一段時期的“雜草叢生”，也正因此，海爾的“開創性探索”遭遇諸多不解和質疑。
就連張瑞敏也曾在2017年的時候感慨道：“大家預測物聯網市場會在2019年或者2020年引爆。海爾會不會成為全世界第一個引爆的呢？如果是，這12年真的是非常有價值；如果不是，那就相當于中場傳球傳得非常精彩但不進球，白搭了。”
如今來看，海爾的中場傳球沒有“白搭”，而是傳球帶射門，已經接連有了多個讓人拍手叫好的精彩進球。
作為物聯網生態中自涌現的新物種代表，衣聯網目前已接入服裝品牌、家紡品牌、洗護用品、RFID物聯技術等5300余家生態資源方；工業互聯網平臺卡奧斯吸引了來自15個行業入駐，是唯一獲批三大國際標準組織（ISO、IEEE、IEC）牽頭制定大規模定制國際標準的企業； 2014年初生的海創匯已經孵化出4000多家創業企業，其中包括2家上市公司、5家獨角獸、23家瞪羚企業。
張瑞敏曾說：不管如何，都要找到適合自己的商業模式，因為只要找對路，就不會怕路遠。這條漫漫長路兩旁，不知不覺間已經林木環繞，萬物蔥郁。
蓬勃的生態潛能
心懷遠方的海爾，從來不會止步于眼前。
作為國際白電巨頭，海爾長年穩居 “第一”：世界權威市場調查機構歐睿國際數據顯示，海爾11次蟬聯全球大型家用電器品牌零售量第一。
同樣，海爾的“第一”也沒有止步于突如其來的市場變化。
2020年，疫情給家電市場帶來了一記重創：中怡康發布的2020年1~13周家電市場監測數據顯示，行業整體累計下滑47.5%；而海爾市場份額依然居于同業第一，且比第二名高出10個百分點。
這亮眼的數據，主要歸功于海爾獨創的“體驗云眾播”。區別于傳統的直播低價帶貨模式，這是一種鏈接“人貨場”三要素的新模式，是靠分享場景價值、為用戶提供場景解決方案來打動用戶。它的側重點，不在于“播”，而在于“體驗”，即場景交互式的體驗營銷。
歷經市場和危機的考驗，海爾生態展示了它日益強大的生命力。在瞬息萬變的市場環境下，任何企業都不可能擁有一勞永逸的成功，真正能從優秀走向卓越，靠的正是化危為機的發展活力和發展韌性。
張瑞敏就指出，在物聯網時代，市場猶如黑海，漫無方向，唯一的指令是用戶體驗。基于此，海爾也在2019年底正式推出生態品牌戰略。在張瑞敏看來，海爾就是要做到無法被模仿，即做成生態的體系。這個生態的體系，正在釋放出讓人意想不到的巨大能量。
2018年一季度，海爾智家的財報中第一次提出了生態收入的概念，當季營收6.2億元，而到了年底，數字就上升到了28億元；2019年，生態收入更實現了68%的增長，達到48億元。
除了直觀的數字指標，海爾生態的“潛能”也得到了外部機構的認可。在上述“全球最具價值品牌100強”，海爾全球排名從2019年的第89名提升到2020年的第68名——遠超過百強平均增長水平。
在完美解決了激發企業活力和滿足用戶需求這兩大難題的基礎上，海爾還給出了“生態品牌”的完美詮釋：如何在保持自身活力綿綿不絕的情況下，賦能其他品牌、企業生生不息。
來自威海的房車品牌康派斯，在與卡奧斯合作之前，只是一個房車代工企業。在卡奧斯的幫助下，康派斯完成了企業發展模式的大轉型，不僅生產周期從原來的35天降低到了20天，還實現了產品溢價63%、訂單量提升62%、綜合采購成本降低7.3%的良好成效。如今，康派斯已先于行業做到了從智慧房車到智慧出行場景方案的全流程定制化服務，更借助卡奧斯的力量開始孵化橫跨中韓的東北亞房車生態智慧產業園；
今年4月10日，在武漢重啟之際，作為全球創業者的加速器，海爾海創匯平臺“云簽約”武漢華引芯、眾向科技兩家創企。不僅在武漢，長春、合肥、福州、天津、杭州等城市都有海創匯“云加速”創企的身影；
在海爾疫苗網這個開放的生態平臺上，家長找到了放心的疫苗接種點，接種點實現了疫苗管理及接種的安全，疫苗全程可追溯的特點也便利了政府部門對疫苗的監管。截至目前，疫苗網覆蓋全國了1000家以上的接種網點，守護百萬兒童安全接種無差錯；
這樣的案例，在海爾生態中，不勝枚舉。
生態的核心本質就是開放、共創、共贏。海爾作為全球唯一“物聯網生態品牌”，以開放的理念、共創的平臺、共贏的結果讓未來充滿了想象。
不同于一個城市的建立，遵從于按部就班的線性增長，生態的形成可能緩慢而沉寂，也可能洶涌而劇烈。某一個臨界點后，或許就會出現一輪裂變性的增長——就像凱文·凱利所說的：“在這里，2+2并不等于4，甚至可能意外地，2+2=蘋果。”這就是生態“自涌現”的邏輯，這個過程漫長而復雜，但也堅定而頑強，更充滿無限驚喜。
這種無限性，也使得海爾超越了傳統商業戰場上的零和博弈，得以建立一個廣袤豐富又變化萬千的生態群落——包羅萬象，生生不息。
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